Swiss Air Lines Ltd. ist eine von mehrerer schweizerischen Tochterfluggesellschaften der Deutschen Lufthansa AG.
Ab dem Drehkreuz Zürich und den L
andesflughäfen Basel und Genf werden weltweit 70 Ziele mit einer Flotte von über 70 Flugzeugen in Swiss-Bemalung angeflogen.
Wie schon die Vorgänger-Airline Swissair versucht sich auch Swiss heute als Qualitätsairline mit gehobenem Niveau zu etablieren. Für das selbsternannte Credo „Wer mit Swiss fliegt, soll sich wie Zuhause fühlen“ unternimmt das Unternehmen einige Anstrengungen und versucht eine sogenannte „Swissness“ zu kreiieren. Mit ihren Zielvorgaben „persönliche Betreuung“, „Qualität bis ins Detail“ und „typische Schweizer Gastfreundschaft“ versucht die LH-Tochter nicht nur an das Qualitäts-Image des Vorgänger-Unternehmens „Swissair“ anzuknüpfen sondern auch, sich aus der Anhängsel-Position der deutschen Mutter zu befreien.
Am Ostersonntag 2002 hob die neue „Swiss“ ab. Swissair und Crossair waren Geschichte.
Einfach war der Start für Swiss nicht: Milliardenverluste, Abbau von mehreren Tausend Stellen, Pilotenstreit und die wichtige Frage zu welcher Luftfahrtallianz die neue Swiss streben sollte belasteten das neue schweizerische Flugunternehmen in den ersten Jahren mehrfach.
Drei Jahre nach ihrer Gründung wurde die Swiss im März 2005 an den Erzrivalen, die Deutsche Lufthansa verkauft.
Den Kunden der Swiss soll die Übernahme laut Unternehmen Vorteile bringen: Mehr Zielorte, bessere Verbindungen, durchgängige Vielfliegerprogramme, Loungezugänge und „vieles mehr“ soll geboten werden. Weniger deutlich wird darauf hingewiesen, dass mit Flügen der vier Fluggesellschaften Swiss, Edelweis-Air, Germanwings und Lufthansa die Deutsche Lufthansa AG mittlerweile einen nicht unerheblichen Marktanteil am profitablen schweizerischen Luftverkehrsmarkt besitzt und damit erheblich auch die Preisgestaltung für Flüge nach und von der Schweiz mitbestimmt.
Der Zusammenschluss sei nicht nur gut für „die Schweiz“ und „Deutschland“, er sei auch vorteilhaft für die Star-Allianz-Partner und stärke die europäische Luftfahrt, heißt es bei Swiss. Was damit genau gemeint ist und wie dies im Detail plausibel und schlüssig sein soll dürfte auch weiterhin unerklärt bleiben.
Ex-Lufthanseat Christoph Franz und bis 2009 Swiss-Chef „Die SWISS kann als Mitglied des Lufthansa-Konzerns ihre Aufgabe dauerhaft noch besser erfüllen, die Schweiz mit der Welt zu verbinden.“
„Der Integrationsvertrag sichert die faire Entwicklung des Drehkreuzes Zürich, die Größe unserer Langstreckenflotte, die Qualitätsmarke Swiss und den Erhalt der Swiss als operative Fluggesellschaft mit Sitz in der Schweiz.“
Lufthansa wird mit der Integration von Swiss ihre Stellung als international führender Netzwerkcarrier weiter ausbauen. Durch den Zugang zu einem attraktiven Markt mit hoher Wirtschaftskraft und die Harmonisierung des Nachbarschaftsverkehrs stärkt Lufthansa nachhaltig ihre Wettbewerbsposition.
Durch die Übernahme entstanden erhebliche Synergien auf der Ertrags- und Kostenseite, die sich schrittweise erhöhen sollen und ab dem Jahre 2007 jährlich rund 160 Millionen Euro (rund 250 Millionen Schweizer Franken) betragen. Dies war Zielvorgabe.
Das Geschäftsmodell sieht vor, dass Swiss eine „weitgehend“ eigenständige Fluggesellschaft mit Geschäftsleitung und Sitz in der Schweiz, mit eigener Flotte und Crew bleibt und im Lufthansa-Verbund als Profit-Center geführt wird.
Swiss sollte von Anbeginn der LH-Übernahme den eigenen Markenauftritt behalten und ihren Standortvorteil im Schweizer Markt ausbauen. Dazu gehören ein internationales Streckennetz und ein interkontinentales Drehkreuz am Standort Zürich, das neben den Lufthansa-Drehkreuzen Frankfurt und München gleichberechtigt entwickelt werden soll.
„Dem Unternehmen Swiss und seinen Mitarbeitern eröffnen sich langfristige Perspektiven“, so hieß es zu Beginn. Mittlerweile sind ältere Flugbegleiter weniger begehrt. Auch die Bezahlung bei Swiss scheint für viele Mitarbeiter keine gute Perspektive zu bieten. Arbeitsüberlastung beim Kabinenpersonal oder Unmut über zu viele Flugstunden bei den Piloten sind ebenso wie die Gehaltsforderungen des Personals virulent – trotz mittlerweile prächtiger Bilanzen und Wirtschaftsaufschwung.
Auf Kundenseite arbeitet die Airline ebenfalls mit Marketing-Tricks, die zu teils unanständigen Resultaten führen. So werden bei vielen Spezialtarifen planmässig die Rückflüge von Kunden storniert, die ihren Hinflug nicht angetreten haben. Der Swiss bietet sich dabei die profitable Chance gebuchten Rückflugkunden ohne jegliche Entschädigung den Transport zu verweigern und gleichzeitig die frei gewordenen Sitze erneut zu verkaufen. Dieses innovative Geschäftsgebahren führte zwar bereits mehrfach zu massiver Kritik von Kunden und auch zu Gerichtsurteilen in der Schweiz, geändert hat sich jedoch im ersten Jahrzehnt dieses Jahrhunderts daran nichts. Auch Steuern und Gebühren, die manches Mal einen bedeutenden Teil des Ticketpreises ausmachen und eigentlich treuhänderisch von der Swiss eingenommen werden, um sie an die entsprechenden Behördenstellen auszuzahlen, werden in solchen Fällen nie eigenständig oder oft überhaupt nicht erstattet. Das Unternehmen bereichert sich nach eigener Anschauung daran zurecht und gilt innerhalb des Lufthansa-Konzerns als eine profitable „Cash Cow“.
Von der Swissair zur Swiss
Im Oktober 2001 geschah für schweizerische Verhältnisse das Unfassbare. Die nationale, traditionsreiche Fluggesellschaft der Schweiz, die „Swissair“, war pleite. Zehntausende Passagiere strandeten, als die gesamte Swissair-Flotte am Boden bleiben musste.
Das Drama hatte sich schon vorher abgezeichnet: riskante Zukäufe und Beteiligungen an ausländischen Fluglinien wie Sabena und LTU sollten dem in die Welt hinaus fliegenden schweizer Kreuz noch mehr Ehre und Macht verschaffen.
Managementfehler führten jedoch zum genauen Gegenteil. Eine Pleite, die es bis dato in der wohlgeordneten schweizer Welt noch nicht gegeben hatte. Für die Schweizer – und nicht nur für die Mitarbeiter der Edel-Linie Swissair – war das eine Art nationale Katastrophe.
Schon vor dem Grounding befand sich die zuvor in SAirGroup umbenannte Airline in einer prekären finanziellen Situation. Wie in Drittweltstaaten mussten die Piloten der Swissair wegen fehlender Kreditwürdigkeit und Unternehmensschulden Treibstoff kurz vor Abflug mancherorts in bar bezahlen.
Bemühungen um Überbrückungskredite scheiterten. Ebenso die Bemühungen um finanzielle Garantien durch die Schweiz. Die Öffentlichkeit wurde am 1. Oktober 2001 informiert. Die Grossbanken UBS und Credit Suisse gaben gleichzeitig bekannt, dass sie die Nummer zwei der schweizerischen Fluggesellschaften, der Crossair übernehmen würden.
Im November 2001 bewilligte das eidgenössische Parlament in einer Sondersitzung insgesamt zwei Milliarden Franken. Der Staatsbeitrag setzte sich aus dem 450-Millionen-Kredit unmittelbar nach dem Grounding, einer zweiten Kredittranche von einer Milliarde Franken für die Fortführung des Flugbetriebs bis Ende März 2002 sowie einer Kapitalbeteiligung von 600 Millionen an der neuen Airline zusammen.
Weitere fast zwei Milliarden Franken wurden von der schweizerischen Wirtschaft für die neue Airline aufgetrieben.
Fotos: Carstino Delmonte/ Touristikpresse.net
